BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Sejarah ringkas Kemunculan Benchmarking
Penerapan benchmarking sebenarnya
sudah lama dilakukan oleh berbagai perusahaan/ organisasi internasional, tetapi
konsep ini begitu terkenal setelah dalam riset praktek terbaik diperolah
informasi bahwa perusahaan kelas dunia menggunakannya secara optimal, terutama
mengenai Manajemen Kualitas Terpadu (TQM).
Benchmarking sudh dimulai sejak
tahun 1973, namun demikian pada awal tahun 1930-an para eksekutif muda dari
perusahaan Toyota, Jepang telah mengunjungi pabrik mobil Ford di Amerika
Serikat dengan maksud untuk mempelajai teknik-teknik produksi massal.
Dari aktivitas kunjungan tersebut,
selanjtnya muncul teori yang dinamakan “JIT (Just in Time)” yaitu suatu konsep
yang mengembangkan penyempurnaan secara terus menerus di tempat kerja
(continuous improvement).
Penerapan konsep benchmarking secara
modern dipelopori oleh perusahaan Xerox, Jepang pada tahun 1979, terutama yang
dilakukan adalah menguji dan membandingkan apakah biaya perunit produksinya
lebih tinggi dari pesaing-pesaing di perusahaan sejenis di Jepang.
Pada tahun 1988, seorang tokoh
Baldridge National Quality Award bernama Bob Camp, menjadikan benchmarking
sebagai salah satu syarat untuk menerima penghargaan tersebut. Pada tahun itu
Xerox menjadi juara karena berhasil meningkatkan kualitas dan keuntungan
berdasarkan penerapan praktek benchmarking.
A. Generasi Pertama
Ganerasi pertama ini dapat dipandang sebagai rekayasa
terbalik atau analisis produk kompetitif yang berorientasi pada
produk. Pada tahap ini rekayasa terbalik cenderung menjadi pendekatan
teknis yang berbasis rekayasa bagi perbandingan produk yang mencakup
pembongkaran dan evaluasi terhadap karakteristik produk yang bersifat teknis.
B. Generasi Ke-dua
Generasi ke-dua ini disebut benchmarking kompetitif
yang bergerak melampaui perbandingan yang berorientasi produk untuk
mencakup perbandingan terhadap proses-proses dari para pesaing.
C. Generasi ke-tiga
Generasi ke-tiga ini disebut juga benchmarking proses.
Benchmarking ini muncul ketika para makin banyak eksekutif pengawas mutu
mengakui bahwa proses pembelajaran terhadap produk akan lebih mudah bila
dilakukan terhadap perusahaan-perusahaan di luar industri mereka daripada
studi-studi mengenai daya saing. Perusahaan-perusahaan yang saling
bersaing memiliki batas alamiah di mana mereka saling merahasiakan berbagai
informasi mengenai perusahaannya. Namun garis batas dan hambatan
perdagangan ini tidak berlaku bagi perusahaan-perusahaan yang tidak bersaing
secara langsung. Ketiadaan hambatan untuk saling berbagi informasi ini
telah mendorong suatu pergeseran yang memperluas penerapan benchmarking, sebab
benchmarking bukan hanya diarahkan kepadapara pesaing, namun justru diarahkan
pada perusahaan-perusahaan dari bidang-bidang industri lain yang menjalanklan
praktik-praktik bisnis yang sudah diakui kekuatannya.
D. Generasi ke-empat
Generasi ke-empat disebut sebagai benchmarking
strategis. Benchmarking strategis didefinisikan sebagai proses sistematis
untuk mengevaluasi alternatif-alternatif, mengimplementasikan strategi-strategi
dan meningkatkan kinerja dengan memahami dan mengadaptasi strategi-strategi
sukses dari mitra-mitra eksternal yang berpartisipasi salam aliansi-aliansi
bisnis yang berkesinambungan.
E. Generasi ke-lima
Generasi ke-lima merupakan generasi akhir implementasi enchmarking.
Menurut pandangan ini, masa depan benchmarking terletak pada aplikasi global,
di mana perdagangan internasional, perbedaan-perbedaan proses budaya serta
proses bisnis antar perusahaan dijembatani, dan aplikasi–aplikasinya bagi
pengembangan proses bisnis dipahami. Generasi ini disebut dengan benchmarking
global.
(http://jasapembuatanweb.co.id/artikel-ilmiah/sejarah-ringkas-kemunculan-benchmarking)
BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Pengertian
Benchmarking
Ada berbagai
jenis pengertian benchmarking diantaranya:
A.
Gregory
H. Watson, mengartikan benchmarking sebagai pencarian secara
berkesinambungan dan penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih baik
yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul.
B. David Kearns (CEO dari Xerox),
mengartikan benchmarking sebagai suatu proses pengukuran terus-menerus
atas produk, jasa dan tata cara yang dilakukan sebuah perusahaan terhadap
pesaing yang terkuat atau badan usaha lain yang dikenal sebagai yang terbaik.
C. IBM, mengartikan benchmarking merupakan
suatu proses terus-menerus untuk menganalisis tata cara terbaik di dunia dengan
maksud menciptakan dan mencapai sasaran dan tujuan dengan prestasi dunia.
D. Teddy Pawitra, mengartikan benchmarking
sebagai suatu proses belajar yang berlangsung secara sisitematis dan
terus-menerus dimana setiap bagian dari suatu perusahaan dibandingkan dengan
perusahaan yang terbaik atau pesaing yang paling unggul.
E.
Goetsch
dan Davis, mengartikan benchmarking sebagai proses pembanding dan
pengukuran operasi atau proses internal organisasi terhadap mereka yang terbaik
dalam kelasnya, baik dari dalam maupun dari luar industri.
Ada beberapa pengertian lain nya Benchmarking adalah pendekatan yang
secara terus menerus mengukur dan membandingkan produk barang dan jasa, dan
proses-proses dan praktik-praktiknya terhadap standar ketat yang ditetapkan
oleh para pesaing atau mereka yang dianggap unggul dalam bidang tersebut.
Dengan melakukan atau melalui benchmarking, suatu organisasi dapat mengetahui
telah seberapa jauh mereka dibandingkan dengan yang terbaiknya.
Dan
ada pula yang mengartikan Benchmark adalah proses membandingkan kinerja proses
bisnis dan metrik termasuk biaya, siklus waktu, produktivitas, atau kualitas
yang lain secara luas dianggap sebagai tolok ukur standar industri atau praktik
terbaik. Pada dasarnya, Benchmark menyediakan sebuah snapshot dari kinerja
bisnis Anda dan membantu Anda memahami di mana Anda berada dalam kaitannya
dengan standar tertentu.
Dari berbagai
definisi yang ada dapat disimpulkan bahwa benchmarking merupakan suatu
proses belajar yang berlangsung secara sistematik dan terus- menerus atas
produk atau jasa dan tatacara suatu perusahaan dibandingkan dengan perusahaan
yang terbaik atau pesaing yang paling unggul, dengan maksud menciptakan dan
mencapai sasaran dan tujuan dengan prestasi kelas dunia.
2.2. Azas
Benchmarking
Menurut
Pawitra (1994, p.12), beberapa azas dari benchmarking, yaitu:
1.
Benchmarking merupakan
kiat untuk mengetahui tentang bagimana dan mengapa suatu perusahaan yang
memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas-tugasnya secara lebih
baik dibandingkan dengan yang lainnya.
2.
Fokus dari kegiatan benchmarking
diarahkan pada praktik terbaik dari perusahan lainnya. Ruang lingkupnya
makin diperluas yakni dari produk dan jasa, menjalar kearah proses, fungsi,
kinerja organisasi, logistik, pemasaran, dll. Benchmarking juga berwujud
perbandingan yang terus-menerus dalam jangka waktu yang panjang tentang praktik
dan hasil dari perusahaan yang terbaik dimanapun perusahaan itu berada.
3.
Praktik banchmarking berlangsung
secara sistematis dan terpadu dengan praktik manajemen lainnya, misalnya TQM, corporate
reengineering, analisis pesaing, dll
4. Kegiatan
benchmarking perlu keterlibatan dari semua pihak yang berkepentingan,
pemilihan yang tepat tentang apa yang akan di- benchmarking-kan,
pemahaman dari organisasi itu sendiri, pemilihan mitra yang cocok, dan
kemampuan untuk melaksanakan apa yang ditemukan dalam praktik bisnis.
Menurut Ross (1994, pp. 239-240),
secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan
menjadi:
1. Perubahan Budaya
Memungkinkan perusahaan untuk
menetapkan target kinerja baru yang realisitis berperan meyakinkan setiap orang
dalam organisasi akan kredibilitas target.
2. Perbaikan Kinerja
Membantu perusahan mengetahui adanya
gap-gap tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki.
3. Peningkatan Kemampuan Sumber Daya Manusia
Memberikan dasar bagi pelatihan.
Karyawan menyadari
adanya gap antara yang mereka kerjakan dengan apa yang dikerjakan karyawan lain
diperusahaan lain.
Keterlibatan karyawan
dalam memecahkan permasalahan sehingga karyawan mengalami peningkatan kemampuan
dan keterampilan.
2.3. Evolusi Konsep Benchmarking
Menurut
Watson dalam Widayanto (1994), konsep benchmarking sebenarnya telah
mengalami setidaknya lima generasi, yaitu:
1. Reverse
Engineering
Dalam
tahap ini dilakukan perbandingan karakteistik produk, fungsi produk dan kinerja
terhadap produk sejenis dari pesaing.
2. Competitive
Benchmarking
Selain
melakukan benchmarking terhadap karakteristik produk, juga melakukan benchmarking
terhadap proses yang memungkinkan produk yang dihasilkan adalah produk
unggul.
3. Process
Benchmarking
Memiliki
lingkup yang lebih luas dengan anggapan dasar bahwa beberap proses bisnis
perusahaan terkemuka yang sukses memiliki kemiripan dengan perusahaan yang akan
melakukan benchmarking.
4. Strategic
Benchmarking
Merupakan
suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi alternatif, implementasi
strategi bisnis dan memperbaiki kinerja dengan memahami dan mengadaptasi
strategi yang telah berhasil dilakukan oleh mitra eksternal yang telah
berpartisipasi dalam aliansi bisnis. Membahas tentang hal-hal yang berkitan
dengan arah strategis jangka panjang.
5. Global
Benchmarking
Mencakup
semua generasi yang sebelumnya dengan tambahan bahwa cakupan geografisnya sudah
mengglobal dengan membandingkan terhadap mitra global maupun pesaing global.
2.4. Jenis-jenis
Benchmarking
Menurut Hiam dan Schewe (1992),
dikenal empat jenis dasar dari benhmarking, yaitu:
1.
Benchmarking
Internal
Pendekatan dilakukan dengan
membandingkan operasi suatu bagian dengan bagian internal lainnya dalam suatu
organisasi, misal dibandingkan kinerja tiap divisi di perusahaan, dilakukan
antara departemen/divisi/cabang dalam satu perusahaan atau antar perusahaan
dalam satu group perusahaan.
2. Benchmarking
Kompetitif
Pendekatan
dilakukan dengan mengadakan perbandingan dengan berbagai pesaing, misalnya
membandingkan karakteristik produk dari produk yang sama yang diliasilkan
pesaing dalam pasar yang sama.
3. Benchmarking
Fungsional
Pendekatan
dengan diadakan perbandingan fungsi atau proses dari perusahaan lain yang
berada di berbagai industry, atau dengan kata lain dilakukan perbandngan dengan
perusahaan/industri yang lebih luas/pemimpin industri untuk fungsi-fungsi yang
sama.
4. Benchmarking
Generik
Pendekatan
dengan diadakan perbandingan pada proses bisnis fundamental yang cenderung sama
di setiap industry, atau dengan kata lain perbandingan fungsi-fungsi usaha atau
proses yang sama dengan mengabaikan jenis industri.
2.5. Proses
dan Tahap Benchmarking
Menurut
Karlof dan Ostblom (1993), proses benchmarking terdiri lima tahap
meliputi:
1.
Keputusan mengenai apa yang
akan di benchmarking.
2.
Identifikasi mitra benchmarking.
3.
Pengumpulan informasi.
4.
Analisis.
5. Implementasi.
Kelima
tahap diatas diperinci oleh Goetsch dan Davis (1994) menjadi 14 langkah
berikut:
1. Komitmen
manajemen.
Mandat
dan komitmen dari pihak manajemen puncak sangat penting, karena benchmarking
akan melakukan perbaikan atau perubahan yang tidak mudah serta membutuhkan
dana dan waktu yang cukup besar.
2. Basis
pada proses perusahaan itu sendiri.
Sebelum
perbaikan dilakukan, proses dan aspek-aspek yang telah ada harus dipahami
karena inilah yang akan dibandingkan.
3. Identifikasi
dan dokumentasi setiap kekuatan dan kelemahan proses perusahaan. Dalam benchmarking
setiap pihak membutuhkan informasi tentang proses untuk diperbandingkan.
4. Pemilihan
proses yang akan di-benchmarking.
Yang
dapat dijadikan obyek benchmarking adalah setiap perilaku dan kinerja
perusahaan (antara lain: barang, jasa, proses, operasi, staf, biaya, modal atau
sistem pendukung, dsb) yang dipilih yang benar-benar menjadi kelemahan atau
diinginkan diubah, selainnya dimasukan sebagai program perbaikan
berkesinambungan.
5. Pembentukan
tim benchmarking.
Sebaiknya
tim terdiri dari unsur pihak yang memahami perbedaan proses yang dimiliki
perusahaan dengan mitra benchmarking, pihak manajemen, dan pihak yang
mampu melaksanakan penelitian.
6. Penelitian
terhadap obyek yang terbaik di kelasnya.
Mitra
benchmarking tidak hanya berasal dalam satu industri, tetapi bias
berasal dari industri yang berlainan, yang terbaik di kelasnya dan bersedia
menjadi mitra benchmarking.
7. Pemilihan
calon mitra benchmarking yang terbaik dikelasnya.
Tim
benchmarking harus menentukan mitra yang paling tepat untuk dipilih
dengan mempertimbangkan faktor lokasi calon mitra dan merupakan pesaing atau
bukan.
8. Mencapai
kesepakatan dengan mitra benchmarking.
Jika
mitra sudah ditentukan, perusahaan akan menghubungi untuk mencari kesepakatan
mengenai aktivitas benchmarking.
9. Pengumpulan
data.
Setelah
ada kesepakatan kedua belah pihak, tim melakukan pengamatan, pengumpulan data,
dan dokumentasi yang berkaitan dengan proses (kunci sukses) mitra benchmarking,
antara lain melalui wawancara langsung, survei telpon atau surat, dsb.
10. Analisis
data dan penentuan gap.
Tim
melakukan analisis dan perbandingan data, dengan demikian akan bias
diidentifikasi gap atau kesenjangan yang ada.
11. Perencanaan
tindakan untuk mengurangi kesenjangan yang ada atau bahkan mengunggulinya.
Untuk
mengimplementasikan proses baru diperlukan perencanaan, pelatihan, dan
memperhatikan bahwa tujuan benchmarking bukan sekedar meniru melainkan
mengunguli kinerja proses benchmarking tersebut.
12. Implementasi
perubahan.
Dengan
diterapkan prosedur baru, pada awal perubahan belum sesuai dengan benchmarking,
untuk itu perlu waktu untuk bisa menjadi kebiasaan.
13. Pemantauan.
Kinerja
perusahaan akan meningkat dengan perbaikan yang berkesinambungan serta
dilakukan kegiatan pemantauan.
14. Memperbaharui
benchmarking.
Mitra
benchmarking yang menjadi terbaik di kelasnya akan selalu mengembangkan
diri dan memperbaiki prosesnya, oleh karena itu perusahaan harus pula
memperbaharui benchmarking secara berkesinambungan.
2.4. Biaya Benchmark
Benchmark
adalah proses yang cukup mahal, tetapi kebanyakan organisasi menemukan bahwa
lebih dari membayar untuk dirinya sendiri. Ada tiga jenis biaya yaitu:
1.
Biaya
Kunjungan - Ini termasuk kamar hotel, biaya perjalanan, makanan, sebuah token
hadiah, dan kehilangan waktu kerja.
2.
Biaya
Waktu - Anggota tim pembandingan akan menginvestasikan waktu dalam meneliti
masalah, menemukan perusahaan yang luar biasa untuk belajar, kunjungan, dan
implementasi. Ini akan membawa mereka pergi dari tugas rutin mereka untuk
menjadi bagian dari setiap hari, sehingga staf tambahan mungkin
diperlukan.
3.
Biaya
Benchmark Database- Organisasi yang melembagakan pembandingan ke prosedur
sehari-hari mereka merasa berguna untuk membuat dan mengelola database praktik
terbaik dan perusahaan yang terkait dengan setiap praktik terbaik
sekarang.
Biaya
benchmark secara substansial dapat dikurangi melalui internet memanfaatkan
sumber daya yang banyak bermunculan selama beberapa tahun terakhir. Ini
bertujuan untuk menangkap standar dan praktik terbaik dari
organisasi-organisasi, sektor bisnis dan negara-negara untuk membuat proses
pembandingan lebih cepat dan lebih murah.
2.5. Persyaratan
Benchmarking
Adapun prasyarat untuk melalukan
benchmarking, antara lain:
1. Kemauan dan komitmen.
2. Keterkaitan tujuan strategik.
3. Tujuan untuk menjadi terbaik, bukan
hanya untuk perbaikan.
4. Keterbukaan terhadap ide-ide.
5. Pemahaman terhadap proses, produk dan
jasa yang ada.
6. Proses terdokumentasi, karena:
a. Semua orang yang berhubungan dengan
suatu proses harus memiliki pemahaman yang sama terhadap proses yang
bersangkutan.
b. Dokumentasi sebelum adanya perubahan
berguna dalam pengukuran peningkatan kinerja setelah dilaksanakannya benchmarking.
c. Mitra benchmarking belum tentu
akrab dengan proses yang dimiliki suatu organisasi.
7. Ketrampilan analisis proses.
8.
Ketrampilan
riset, komunikasi, dan pembentukan tim.
International Benchmarking
Clearinghouse memberikan
kode etik yang harus diikuti dalam kegiatan benchmarking antara lain:
1.
Prinsip
Legalitas.
Diharuskan masing-masing peserta benchmarking
untuk menghindari tindakan yang dapat menjadi penghambat kegiatan benchmarking,
maupun kegiatan paska operasi termasuk kegiatan perdagangan.
2.
Prinsip
Pertukaran.
Perlu dilakukan diskusi antar
perusahaan dan mitra benchmarking untuk menghindari salah pengertian dan
pemberian informasi yang sebanding.
3.
Prinsip
Kerahasiaan.
Setiap informasi yang diperoleh
perusahaan dan benchmarking harus dijaga kerahasiaannya dan tidak
dibenarkan memberikan informasi kepada pihak lain tanpa persetujuan dengan
mitra benchmarking.
4.
Prinsip
Penggunaan.
Informasi beberapa aspek yang
diperoleh dan mitra benchmarking digunakan sebagai bahan perbaikan
proses atau aspek-aspek dalam perusahaan.
5.
Prinsip
Kontak Pihak Pertama.
6.
Kontak
untuk minta bantuan kepada mitra benchmarking dilakukan melalui
pimpinan/manajer utama yang berwenang untuk mengambil keputusan, dan kemudian
menghubungi bagian yang akan di-benchmarking.
7.
Prinsip
Kontak Pihak Ketiga.
Kepada pihak ketiga tidak dibenarkan
memberikan informasi mengenai siapa peserta benchmarking.
2.6. Hambatan-hambatan
Beberapa hambatan-hambatan yang sering
terjadi terhadap kesuksesan penerapan benchmarking, antara lain:
1.
Fokus
internal.
Organisasi terlalu berfokus internal
(kepada diri sendiri) dan mengabaikan kenyatan bahwa proses yang terbaik dalam
kelasnya dapat menghasilkan efisiensi yang jauh lebih tinggi, maka visi
organisasi menjadi sempit.
2.
Tujuan
benchmarking terlalu luas.
Benchmarking membutuhkan tujuan yang lebih spesifik
dan berorientasi pada bagaimana (proses), bukan pada apa (hasil)
3.
Penjadwalan
yang tidak realistis.
Benchmarking membutuhkan kesabaran, karena
merupakan proses keterlibatan yang membutuhkan waktu. Sedangkan penjadwalan
yang terlampau lama juga tidak baik, karena mungkin ada yang salah dalam
pelaksanaannnya.
4.
Komposisi
tim yang kurang tepat.
Perlu pelibatan terhadap orang-orang
yang berhubungan dan menjalankan proses organisasi sehari-hari dalam
pelaksanaan benchmarking.
5.
Bersedia
menerima “ok-in-class (yang terbaik dalam kelasnya)”.
Seringkali organisasi memilih mitra
yang bukan terbaik dalam kelasnya. Hal ini dikarenakan:
·
Yang
terbaik di kelasnya tidak berminat untuk berpartisipasi.
·
Riset
mengidentifikasi mitra yang keliru.
·
Perusahaan
benchmarking malas berusaha dan hanya memilih mitra yang lokasinya
dekat.
6.
Penekanan
yang tidak tepat.
Tim terlalu memaksakan aspek
pengumpulan dan jumlah data. Padahal aspek yang paling penting adalah proses
itu sendiri.
7.
Kekurangpekaan
terhadap mitra.
Mitra benchmarking memberikan
akses untuk mengamati prosesnya dan juga menyediakan waktu dan personil
kuncinya untuk membantu proses benchmarking kepada organisasi sehingga
mereka harus dihormati dan dihargai
8.
Dukungan
manajemen puncak yang terbatas.
Dukungan total dari manajemen puncak
dibutuhkan untuk memulai benchmarking, membantu tahap persiapan dan
menjamin tercapainya manfaat yang dijanjikan.
2.7. Contoh
Benchmarking
BAB III
KESIMPULAN
Menurut berbagai penjelasan pada
bab-bab sebelum nya, penulis dapat menarik kesimpulan atas keuntungan dan tidak
keuntungan nya dalam menerapkan sistem benchmarking ini Antara lain:
1. Keuntungan:
•
Menciptakan pemahaman yang lebih
baik
•
Meningkatkan
kesadaran akan perubahan kebutuhan pelanggan
•
Mendorong
inovasi
•
Mengembangkan
realistis, tujuan peregangan
•
Membuat
rencana tindakan yang realistis
2.
Tidak
Keuntungan:
•
Membuat para karyawan menjadi terlalu fokus
yang memicu stress
•
Dapat menimbulkan Ketidak nyamanan dalam
bekerja
DAFTAR REFERENSI
Soewarso Hardjosoedarmo, Total quality
management, Andi, 2004
Sri Untari, Patok Duga Sebagai Instrumen
Perbaikan Kinerja Perusahaan, Gema Stikubank, Desember 1996
Jenny Waller and Derek Allen, The T.Q.M.
Toolkit: A Guide to Practical Techniques for Total Quality Management,
Kogan Page, 1995
