TUGAS ARTIKEL AGUNG BUDIAWAN 6 HM

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Sejarah ringkas Kemunculan Benchmarking  

Penerapan benchmarking sebenarnya sudah lama dilakukan oleh berbagai perusahaan/ organisasi internasional, tetapi konsep ini begitu terkenal setelah dalam riset praktek terbaik diperolah informasi bahwa perusahaan kelas dunia menggunakannya secara optimal, terutama mengenai Manajemen Kualitas Terpadu (TQM).

Benchmarking sudh dimulai sejak tahun 1973, namun demikian pada awal tahun 1930-an para eksekutif muda dari perusahaan Toyota, Jepang telah mengunjungi pabrik mobil Ford di Amerika Serikat dengan maksud untuk mempelajai teknik-teknik produksi massal.

Dari aktivitas kunjungan tersebut, selanjtnya muncul teori yang dinamakan “JIT (Just in Time)” yaitu suatu konsep yang mengembangkan penyempurnaan secara terus menerus di tempat kerja (continuous improvement).

Penerapan konsep benchmarking secara modern dipelopori oleh perusahaan Xerox, Jepang pada tahun 1979, terutama yang dilakukan adalah menguji dan membandingkan apakah biaya perunit produksinya lebih tinggi dari pesaing-pesaing di perusahaan sejenis di Jepang.

Pada tahun 1988, seorang tokoh Baldridge National Quality Award bernama Bob Camp, menjadikan benchmarking sebagai salah satu syarat untuk menerima penghargaan tersebut. Pada tahun itu Xerox menjadi juara karena berhasil meningkatkan kualitas dan keuntungan berdasarkan penerapan praktek benchmarking.

A.   Generasi Pertama

Ganerasi pertama ini dapat dipandang sebagai rekayasa terbalik atau analisis produk kompetitif yang berorientasi pada produk.  Pada tahap ini rekayasa terbalik cenderung menjadi pendekatan teknis yang berbasis rekayasa bagi perbandingan produk yang mencakup pembongkaran dan evaluasi terhadap karakteristik produk yang bersifat teknis.

B.   Generasi Ke-dua

Generasi ke-dua ini disebut benchmarking kompetitif yang  bergerak melampaui perbandingan yang berorientasi produk untuk mencakup perbandingan terhadap proses-proses dari para pesaing.

C.   Generasi ke-tiga

Generasi ke-tiga ini disebut juga benchmarking proses.  Benchmarking ini muncul ketika para makin banyak eksekutif pengawas mutu mengakui bahwa proses pembelajaran terhadap produk akan lebih mudah bila dilakukan terhadap perusahaan-perusahaan di luar industri mereka daripada studi-studi mengenai daya saing.  Perusahaan-perusahaan yang saling bersaing memiliki batas alamiah di mana mereka saling merahasiakan berbagai informasi mengenai perusahaannya.  Namun garis batas dan hambatan perdagangan ini tidak berlaku bagi perusahaan-perusahaan yang tidak bersaing secara langsung.  Ketiadaan hambatan untuk saling berbagi informasi ini telah mendorong suatu pergeseran yang memperluas penerapan benchmarking, sebab benchmarking bukan hanya diarahkan kepadapara pesaing, namun justru diarahkan pada perusahaan-perusahaan dari bidang-bidang industri lain yang menjalanklan praktik-praktik bisnis yang sudah diakui kekuatannya. 

D.   Generasi ke-empat

Generasi ke-empat disebut sebagai benchmarking strategis.  Benchmarking strategis didefinisikan sebagai proses sistematis untuk mengevaluasi alternatif-alternatif, mengimplementasikan strategi-strategi dan meningkatkan kinerja dengan memahami dan mengadaptasi strategi-strategi sukses dari mitra-mitra eksternal yang berpartisipasi salam aliansi-aliansi bisnis yang berkesinambungan.     

E.   Generasi ke-lima

Generasi ke-lima merupakan generasi akhir implementasi enchmarking.  Menurut pandangan ini, masa depan benchmarking terletak pada aplikasi global, di mana perdagangan internasional, perbedaan-perbedaan proses budaya serta proses bisnis antar perusahaan dijembatani, dan aplikasi–aplikasinya bagi pengembangan proses bisnis dipahami.  Generasi ini disebut dengan benchmarking global.

(http://jasapembuatanweb.co.id/artikel-ilmiah/sejarah-ringkas-kemunculan-benchmarking)

BAB II

PEMBAHASAN

2.  

2.1. Pengertian Benchmarking

Ada berbagai jenis pengertian benchmarking diantaranya:

A.   Gregory H. Watson, mengartikan benchmarking sebagai pencarian secara berkesinambungan dan penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih baik yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul.

B.   David Kearns (CEO dari Xerox), mengartikan benchmarking sebagai suatu proses pengukuran terus-menerus atas produk, jasa dan tata cara yang dilakukan sebuah perusahaan terhadap pesaing yang terkuat atau badan usaha lain yang dikenal sebagai yang terbaik.

C.   IBM, mengartikan benchmarking merupakan suatu proses terus-menerus untuk menganalisis tata cara terbaik di dunia dengan maksud menciptakan dan mencapai sasaran dan tujuan dengan prestasi dunia.

D.   Teddy Pawitra, mengartikan benchmarking sebagai suatu proses belajar yang berlangsung secara sisitematis dan terus-menerus dimana setiap bagian dari suatu perusahaan dibandingkan dengan perusahaan yang terbaik atau pesaing yang paling unggul.

E.   Goetsch dan Davis, mengartikan benchmarking sebagai proses pembanding dan pengukuran operasi atau proses internal organisasi terhadap mereka yang terbaik dalam kelasnya, baik dari dalam maupun dari luar industri.

Ada beberapa pengertian lain nya Benchmarking adalah pendekatan yang secara terus menerus mengukur dan membandingkan produk barang dan jasa, dan proses-proses dan praktik-praktiknya terhadap standar ketat yang ditetapkan oleh para pesaing atau mereka yang dianggap unggul dalam bidang tersebut. Dengan melakukan atau melalui benchmarking, suatu organisasi dapat mengetahui telah seberapa jauh mereka dibandingkan dengan yang terbaiknya.

Dan ada pula yang mengartikan Benchmark adalah proses membandingkan kinerja proses bisnis dan metrik termasuk biaya, siklus waktu, produktivitas, atau kualitas yang lain secara luas dianggap sebagai tolok ukur standar industri atau praktik terbaik. Pada dasarnya, Benchmark menyediakan sebuah snapshot dari kinerja bisnis Anda dan membantu Anda memahami di mana Anda berada dalam kaitannya dengan standar tertentu. 

Dari berbagai definisi yang ada dapat disimpulkan bahwa benchmarking merupakan suatu proses belajar yang berlangsung secara sistematik dan terus- menerus atas produk atau jasa dan tatacara suatu perusahaan dibandingkan dengan perusahaan yang terbaik atau pesaing yang paling unggul, dengan maksud menciptakan dan mencapai sasaran dan tujuan dengan prestasi kelas dunia.

2.2. Azas Benchmarking

Menurut Pawitra (1994, p.12), beberapa azas dari benchmarking, yaitu:

1.    Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagimana dan mengapa suatu perusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas-tugasnya secara lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya.

2.    Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahan lainnya. Ruang lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa, menjalar kearah proses, fungsi, kinerja organisasi, logistik, pemasaran, dll. Benchmarking juga berwujud perbandingan yang terus-menerus dalam jangka waktu yang panjang tentang praktik dan hasil dari perusahaan yang terbaik dimanapun perusahaan itu berada.

3.    Praktik banchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik manajemen lainnya, misalnya TQM, corporate reengineering, analisis pesaing, dll

4.    Kegiatan benchmarking perlu keterlibatan dari semua pihak yang berkepentingan, pemilihan yang tepat tentang apa yang akan di- benchmarking-kan, pemahaman dari organisasi itu sendiri, pemilihan mitra yang cocok, dan kemampuan untuk melaksanakan apa yang ditemukan dalam praktik bisnis.

Menurut Ross (1994, pp. 239-240), secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan menjadi:

1. Perubahan Budaya

Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja baru yang realisitis berperan meyakinkan setiap orang dalam organisasi akan kredibilitas target.

2. Perbaikan Kinerja

Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki.

3. Peningkatan Kemampuan Sumber Daya Manusia

Memberikan dasar bagi pelatihan.

Karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan dengan apa yang dikerjakan karyawan lain diperusahaan lain.

Keterlibatan karyawan dalam memecahkan permasalahan sehingga karyawan mengalami peningkatan kemampuan dan keterampilan.

1.  

2.  

2.1.  

2.2.  

2.3. Evolusi Konsep Benchmarking

Menurut Watson dalam Widayanto (1994), konsep benchmarking sebenarnya telah mengalami setidaknya lima generasi, yaitu:

1.    Reverse Engineering

Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteistik produk, fungsi produk dan kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing.

2.    Competitive Benchmarking

Selain melakukan benchmarking terhadap karakteristik produk, juga melakukan benchmarking terhadap proses yang memungkinkan produk yang dihasilkan adalah produk unggul.

3.    Process Benchmarking

Memiliki lingkup yang lebih luas dengan anggapan dasar bahwa beberap proses bisnis perusahaan terkemuka yang sukses memiliki kemiripan dengan perusahaan yang akan melakukan benchmarking.

4.    Strategic Benchmarking

Merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi alternatif, implementasi strategi bisnis dan memperbaiki kinerja dengan memahami dan mengadaptasi strategi yang telah berhasil dilakukan oleh mitra eksternal yang telah berpartisipasi dalam aliansi bisnis. Membahas tentang hal-hal yang berkitan dengan arah strategis jangka panjang.

5.    Global Benchmarking

Mencakup semua generasi yang sebelumnya dengan tambahan bahwa cakupan geografisnya sudah mengglobal dengan membandingkan terhadap mitra global maupun pesaing global.

2.3.  

2.4. Jenis-jenis Benchmarking

Menurut Hiam dan Schewe (1992), dikenal empat jenis dasar dari benhmarking, yaitu:

1.    Benchmarking Internal

Pendekatan dilakukan dengan membandingkan operasi suatu bagian dengan bagian internal lainnya dalam suatu organisasi, misal dibandingkan kinerja tiap divisi di perusahaan, dilakukan antara departemen/divisi/cabang dalam satu perusahaan atau antar perusahaan dalam satu group perusahaan.

2.    Benchmarking Kompetitif

Pendekatan dilakukan dengan mengadakan perbandingan dengan berbagai pesaing, misalnya membandingkan karakteristik produk dari produk yang sama yang diliasilkan pesaing dalam pasar yang sama.

3.    Benchmarking Fungsional

Pendekatan dengan diadakan perbandingan fungsi atau proses dari perusahaan lain yang berada di berbagai industry, atau dengan kata lain dilakukan perbandngan dengan perusahaan/industri yang lebih luas/pemimpin industri untuk fungsi-fungsi yang sama.

4.    Benchmarking Generik

Pendekatan dengan diadakan perbandingan pada proses bisnis fundamental yang cenderung sama di setiap industry, atau dengan kata lain perbandingan fungsi-fungsi usaha atau proses yang sama dengan mengabaikan jenis industri.

2.5. Proses dan Tahap Benchmarking

Menurut Karlof dan Ostblom (1993), proses benchmarking terdiri lima tahap meliputi:

1.    Keputusan mengenai apa yang akan di benchmarking.

2.    Identifikasi mitra benchmarking.

3.    Pengumpulan informasi.

4.    Analisis.

5.    Implementasi.

Kelima tahap diatas diperinci oleh Goetsch dan Davis (1994) menjadi 14 langkah berikut:

1.    Komitmen manajemen.

Mandat dan komitmen dari pihak manajemen puncak sangat penting, karena benchmarking akan melakukan perbaikan atau perubahan yang tidak mudah serta membutuhkan dana dan waktu yang cukup besar.

2.    Basis pada proses perusahaan itu sendiri.

Sebelum perbaikan dilakukan, proses dan aspek-aspek yang telah ada harus dipahami karena inilah yang akan dibandingkan.

3.    Identifikasi dan dokumentasi setiap kekuatan dan kelemahan proses perusahaan. Dalam benchmarking setiap pihak membutuhkan informasi tentang proses untuk diperbandingkan.

4.    Pemilihan proses yang akan di-benchmarking.

Yang dapat dijadikan obyek benchmarking adalah setiap perilaku dan kinerja perusahaan (antara lain: barang, jasa, proses, operasi, staf, biaya, modal atau sistem pendukung, dsb) yang dipilih yang benar-benar menjadi kelemahan atau diinginkan diubah, selainnya dimasukan sebagai program perbaikan berkesinambungan.

5.    Pembentukan tim benchmarking.

Sebaiknya tim terdiri dari unsur pihak yang memahami perbedaan proses yang dimiliki perusahaan dengan mitra benchmarking, pihak manajemen, dan pihak yang mampu melaksanakan penelitian.

6.    Penelitian terhadap obyek yang terbaik di kelasnya.

Mitra benchmarking tidak hanya berasal dalam satu industri, tetapi bias berasal dari industri yang berlainan, yang terbaik di kelasnya dan bersedia menjadi mitra benchmarking.

7.    Pemilihan calon mitra benchmarking yang terbaik dikelasnya.

Tim benchmarking harus menentukan mitra yang paling tepat untuk dipilih dengan mempertimbangkan faktor lokasi calon mitra dan merupakan pesaing atau bukan.

8.    Mencapai kesepakatan dengan mitra benchmarking.

Jika mitra sudah ditentukan, perusahaan akan menghubungi untuk mencari kesepakatan mengenai aktivitas benchmarking.

9.    Pengumpulan data.

Setelah ada kesepakatan kedua belah pihak, tim melakukan pengamatan, pengumpulan data, dan dokumentasi yang berkaitan dengan proses (kunci sukses) mitra benchmarking, antara lain melalui wawancara langsung, survei telpon atau surat, dsb.

10. Analisis data dan penentuan gap.

Tim melakukan analisis dan perbandingan data, dengan demikian akan bias diidentifikasi gap atau kesenjangan yang ada.

11. Perencanaan tindakan untuk mengurangi kesenjangan yang ada atau bahkan mengunggulinya.

Untuk mengimplementasikan proses baru diperlukan perencanaan, pelatihan, dan memperhatikan bahwa tujuan benchmarking bukan sekedar meniru melainkan mengunguli kinerja proses benchmarking tersebut.

12. Implementasi perubahan.

Dengan diterapkan prosedur baru, pada awal perubahan belum sesuai dengan benchmarking, untuk itu perlu waktu untuk bisa menjadi kebiasaan.

13. Pemantauan.

Kinerja perusahaan akan meningkat dengan perbaikan yang berkesinambungan serta dilakukan kegiatan pemantauan.

14. Memperbaharui benchmarking.

Mitra benchmarking yang menjadi terbaik di kelasnya akan selalu mengembangkan diri dan memperbaiki prosesnya, oleh karena itu perusahaan harus pula memperbaharui benchmarking secara berkesinambungan.

2.4. Biaya Benchmark

Benchmark adalah proses yang cukup mahal, tetapi kebanyakan organisasi menemukan bahwa lebih dari membayar untuk dirinya sendiri. Ada tiga jenis biaya yaitu:

1.    Biaya Kunjungan - Ini termasuk kamar hotel, biaya perjalanan, makanan, sebuah token hadiah, dan kehilangan waktu kerja. 

2.    Biaya Waktu - Anggota tim pembandingan akan menginvestasikan waktu dalam meneliti masalah, menemukan perusahaan yang luar biasa untuk belajar, kunjungan, dan implementasi. Ini akan membawa mereka pergi dari tugas rutin mereka untuk menjadi bagian dari setiap hari, sehingga staf tambahan mungkin diperlukan. 

3.    Biaya Benchmark Database- Organisasi yang melembagakan pembandingan ke prosedur sehari-hari mereka merasa berguna untuk membuat dan mengelola database praktik terbaik dan perusahaan yang terkait dengan setiap praktik terbaik sekarang. 

Biaya benchmark secara substansial dapat dikurangi melalui internet memanfaatkan sumber daya yang banyak bermunculan selama beberapa tahun terakhir. Ini bertujuan untuk menangkap standar dan praktik terbaik dari organisasi-organisasi, sektor bisnis dan negara-negara untuk membuat proses pembandingan lebih cepat dan lebih murah. 

1.   

2.   

2.1.   

2.2.   

2.3.   

2.4.   

2.5. Persyaratan Benchmarking

Adapun prasyarat untuk melalukan benchmarking, antara lain:

1.    Kemauan dan komitmen.

2.    Keterkaitan tujuan strategik.

3.    Tujuan untuk menjadi terbaik, bukan hanya untuk perbaikan.

4.    Keterbukaan terhadap ide-ide.

5.    Pemahaman terhadap proses, produk dan jasa yang ada.

6.    Proses terdokumentasi, karena:

a.    Semua orang yang berhubungan dengan suatu proses harus memiliki pemahaman yang sama terhadap proses yang bersangkutan.

b.    Dokumentasi sebelum adanya perubahan berguna dalam pengukuran peningkatan kinerja setelah dilaksanakannya benchmarking.

c.    Mitra benchmarking belum tentu akrab dengan proses yang dimiliki suatu organisasi.

7.    Ketrampilan analisis proses.

8.    Ketrampilan riset, komunikasi, dan pembentukan tim.

International Benchmarking Clearinghouse memberikan kode etik yang harus diikuti dalam kegiatan benchmarking antara lain:

1.    Prinsip Legalitas.

Diharuskan masing-masing peserta benchmarking untuk menghindari tindakan yang dapat menjadi penghambat kegiatan benchmarking, maupun kegiatan paska operasi termasuk kegiatan perdagangan.

2.    Prinsip Pertukaran.

Perlu dilakukan diskusi antar perusahaan dan mitra benchmarking untuk menghindari salah pengertian dan pemberian informasi yang sebanding.

3.    Prinsip Kerahasiaan.

Setiap informasi yang diperoleh perusahaan dan benchmarking harus dijaga kerahasiaannya dan tidak dibenarkan memberikan informasi kepada pihak lain tanpa persetujuan dengan mitra benchmarking.

4.    Prinsip Penggunaan.

Informasi beberapa aspek yang diperoleh dan mitra benchmarking digunakan sebagai bahan perbaikan proses atau aspek-aspek dalam perusahaan.

5.    Prinsip Kontak Pihak Pertama.

6.    Kontak untuk minta bantuan kepada mitra benchmarking dilakukan melalui pimpinan/manajer utama yang berwenang untuk mengambil keputusan, dan kemudian menghubungi bagian yang akan di-benchmarking.

7.    Prinsip Kontak Pihak Ketiga.

Kepada pihak ketiga tidak dibenarkan memberikan informasi mengenai siapa peserta benchmarking.

2.6. Hambatan-hambatan

Beberapa hambatan-hambatan yang sering terjadi terhadap kesuksesan penerapan benchmarking, antara lain:

1.    Fokus internal.

Organisasi terlalu berfokus internal (kepada diri sendiri) dan mengabaikan kenyatan bahwa proses yang terbaik dalam kelasnya dapat menghasilkan efisiensi yang jauh lebih tinggi, maka visi organisasi menjadi sempit.

2.    Tujuan benchmarking terlalu luas.

Benchmarking membutuhkan tujuan yang lebih spesifik dan berorientasi pada bagaimana (proses), bukan pada apa (hasil)

3.    Penjadwalan yang tidak realistis.

Benchmarking membutuhkan kesabaran, karena merupakan proses keterlibatan yang membutuhkan waktu. Sedangkan penjadwalan yang terlampau lama juga tidak baik, karena mungkin ada yang salah dalam pelaksanaannnya.

4.    Komposisi tim yang kurang tepat.

Perlu pelibatan terhadap orang-orang yang berhubungan dan menjalankan proses organisasi sehari-hari dalam pelaksanaan benchmarking.

5.    Bersedia menerima “ok-in-class (yang terbaik dalam kelasnya)”.

Seringkali organisasi memilih mitra yang bukan terbaik dalam kelasnya. Hal ini dikarenakan:

·         Yang terbaik di kelasnya tidak berminat untuk berpartisipasi.

·         Riset mengidentifikasi mitra yang keliru.

·         Perusahaan benchmarking malas berusaha dan hanya memilih mitra yang lokasinya dekat.

6.    Penekanan yang tidak tepat.

Tim terlalu memaksakan aspek pengumpulan dan jumlah data. Padahal aspek yang paling penting adalah proses itu sendiri.

7.    Kekurangpekaan terhadap mitra.

Mitra benchmarking memberikan akses untuk mengamati prosesnya dan juga menyediakan waktu dan personil kuncinya untuk membantu proses benchmarking kepada organisasi sehingga mereka harus dihormati dan dihargai

8.    Dukungan manajemen puncak yang terbatas.

Dukungan total dari manajemen puncak dibutuhkan untuk memulai benchmarking, membantu tahap persiapan dan menjamin tercapainya manfaat yang dijanjikan.

2.7. Contoh Benchmarking

BAB III

KESIMPULAN

Menurut berbagai penjelasan pada bab-bab sebelum nya, penulis dapat menarik kesimpulan atas keuntungan dan tidak keuntungan nya dalam menerapkan sistem benchmarking ini Antara lain:

1.    Keuntungan:

•         Menciptakan pemahaman yang lebih baik

•         Meningkatkan kesadaran akan perubahan kebutuhan pelanggan

•         Mendorong inovasi

•         Mengembangkan realistis, tujuan peregangan

•         Membuat rencana tindakan yang realistis

2.    Tidak Keuntungan:

•         Membuat para karyawan menjadi terlalu fokus yang memicu stress

•         Dapat menimbulkan Ketidak nyamanan dalam bekerja

DAFTAR REFERENSI

(http://jasapembuatanweb.co.id/artikel-ilmiah/sejarah-ringkas-kemunculan-benchmarking)

www.google.com

Soewarso Hardjosoedarmo, Total quality management, Andi, 2004

Sri Untari, Patok Duga Sebagai Instrumen Perbaikan Kinerja Perusahaan, Gema Stikubank, Desember 1996

Jenny Waller and Derek Allen, The T.Q.M. Toolkit: A Guide to Practical Techniques for Total Quality Management, Kogan Page, 1995